Praxisbeispiele für Teamentwicklungen

Teamentwicklungen haben immer unterschiedliche Ziele und Ausgangslagen. Hier einige Beispiele für gelungene positive Teamentwicklungen.

Beispiel 1: Führungsteam in einer Klinik | Eine gemeinsame moderne Führungshaltung finden.

Ausgangslage und Ziel

Das Führungsteam der Patientenadministration einer Klinik stellte fest, dass für einige Leadership-Themen Unterschiede in der gemeinsamen Haltung bestehen. Mit einer Teamentwicklung sollen diese offenen Fragen geklärt werden, damit das Team geschlossener und wirkungsvoller agieren kann.

Vorgehen und Lösungsansatz für das Führungsteam

In drei Halbtages-Workshops hat sich das Führungsteam mit seinen Werten in Bezug auf konkrete Fragestellungen auseinandergesetzt.

Die Teamentwicklung setzte dabei in erster Linie bei konkreten Themen an: Umgang mit Fehlern bei Mitarbeitenden und untereinander, Umgang mit einer Mitarbeiterin mit Depressionen, Umgang mit der eigenen Vorgesetzten.

Im Team wurden gemeinsame Werte definiert und besprochen. Aus der Teamentwicklung entstanden dadurch vier zentrale Wertebegriffe. Damit es aber nicht bei Worthülsen bleibt, wurde in den Workshops auch daran gearbeitet, wie sich diese Werte im Arbeitsalltag konkret zeigen, wie sie sichtbar werden und woran erkannt werden kann, ob diese Werte auch tatsächlich gelebt werden.

Das Resultat dieser Teamentwicklung waren konkrete Handlungs- und Verhaltensbeispiele für die spezifischen Situationen.

Beispiel 2: Team in einer Bildungsinstitution in der Berufsbildung

Ausgangslage und Ziel

Das Team einer Ausbildungsinsitution für Jugendliche muss Rahmenbedingungen umgehen, die sich stark verändert haben. Die Teamentwicklung soll das Verständnis für den Change wecken und die gemeinsame Ausrichtung auf neue Teamziele fördern.

Vorgehen und Lösungsansatz für das Team

Diese Teamentwicklung wurde methodisch mit dem Modell der Zürcher Teampyramide konzipiert. Dabei geht es darum zu verstehen, was sich verändert hat und weshalb.

Diese Vorgehensweise hilft, den Sinn hinter dem Change zu verstehen; und Sinn ist einer von drei wesentlichen Motivatoren. Anschliessend erarbeitete das Team auf Basis der Erkenntnisse gemeinsame Ziele.

Im Vordergrund stehen aber hier nicht zwingend "smarte" Ziele: Vielmehr sollen die Ziele auf einer gemeinsamen Haltung basieren. So kann sich auch ein gemeinsames Zielcommittment entwickeln.

Diese Vorgehensweise in der Teamarbeit gibt den Teammitgliedern die notwendige Orientierung, stärkt die Beziehungen untereinander und hat das Potenzial, gemeinsam Lust am Arbeiten an der Zielerreichung zu ermöglichen.

Weitere Themen in der Entwicklung des Teams anhand der Zürcher Teampyramide sind beispielsweise die gemeinsame Aufgabenbewältigung, Fragen und Massnahmen rund um die Weiterentwicklung des Teams und der Teammitglieder, das Bedürfnis nach positiven Beziehungen im Team und die Bereitschaft der Einzelnen zur Verantwortungsübernahme.

Ein Fragebogen mit Reflexionsfragen unterstützt das Team auch in der Zukunft, sich immer wieder mit den wesentlichen Aspekten der Teamarbeit auseinanderzusetzen und gemeinsam als Team die notwendigen Massnahmen zur Weiterentwicklung anzugehen.

Mit dieser Methode kann das Team Schritt für Schritt Wege zu einer besseren Selbstorganisation gehen und damit nicht nur das Teamklima, sondern auch die Teamkultur festigen und weiterentwickeln.

Beispiel 3: Geschäftsleitung einer Industrieunternehmung

Ausgangslage und Ziel

Ein Industrieunternehmen in Deutschland ist mit massiven Veränderungen im Markt konfrontiert. Digitalisierung und Automatisierung der Branche verlangen einen neuen, modernen Mindset in der Führung und einen neuen und modernen Führungsstil.

Dazu kommt, dass die Branche von einem deutlichen Fachkräftemangel betroffen ist. Mit einer neuen Führungskultur soll im Unternehmen Top-Down eine Transformation ermöglicht werden, die auch die Arbeitgebermarke stärkt.

Vorgehen und Lösungsansatz für das Team

Zum ersten Mal hat sich das Führungsteam der Geschäftsleitung in einem Teamentwicklungsprozess mit den individuellen Stärken der Einzelnen auseinandergesetzt. Obwohl die meisten Geschäftsleitungsmitglieder schon viele Jahre im Unternehmen sind, war die Auseinandersetzung und Fokussierung auf "das Gelingende und Vorhandene" nie Thema.

Im Gegenteil: Eine Kultur der Schwächen- und Defizitorientierung hat sich eingespielt. Der Entwicklungsprozess für das Team begann mit einer Auseinandersetzung mit dem Thema Charakterstärken (Values in Action) und einer Selbstanalyse der Stärken und Fähigkeiten, die sich jeder und jede im Verlauf seines Lebens angeeignet hat.

Auch eine Fremdeinschätzung der Stärken untereinander war Teil der Teamentwicklungsserie. Nach anfänglichen Widerständen gegen diese "zu positive Thematik", entwickelte sich im Geschäftsleitungsteam nach und nach eine positive Stimmung.

Viele waren überrascht, welche Stärken, Talente, Fähigkeiten und Skills der Prozess zu Tage brachte. Das Unternehmen will nun auch in den anderen Ebenen dem Thema Stärkenorientierung (einem Ansatz aus der Positiven Psychologie und Positive Leaderhip) Zeit widmen.